2008年初，集团董事局决定让我到南充工作，担任德美奥翔置业有限公司总经理。对于这个任命，在感谢公司培养的同时，我深感责任重大。当时，光彩大市场正处于从开发建设向正式运营转变的重要转折阶段。企业面临转型，而且由于前期市场定位不准确，导致一期的日用百货业招商工作迟迟没有起色。然而，最大的障碍是信心的缺失，包括政府、社会及企业员工都对南充光彩的前景不怎么看好。我带着公司管理团队多次深入实地调研，听取各方面的意见，最后形成了从优化内部管理和增收节支两方面入手推动市场发展的思路。于是，我们实行精细化、规范化、制度化、流程化管理。经过两年的努力，南充光彩大市场从夹缝中求生存，谋发展，到如今已能与当地老市场分庭抗礼。事实充分证明，我们在优化内部管理、增收节支方面取得了初步成功。
        首先是明确市场定位。一个市场的定位是否准确直接关系到未来的发展。如果定位准确，就能少走弯路，把握住发展的机遇；如果定位不明，就如盲人骑瞎马，难免夜半临深池。到公司后，我和经营管理团队花了大半年时间走访商家、市场，最终将南充光彩市场明确定位为：以建材家居为主导，带动其他产业，实行经营业态多样化。
        其次是规范管理，形成科学合理，操作性强的制度体系。我们在对原有制度进行梳理的同时，不断完善新制度，使其更具有可操作性。在市场管理方面，我们规范流程，建立了一整套市场运营的体制和机制，而且在制度的执行上，坚持人人平等、奖惩分明。在财务管理方面，我们积极开展增收节支。一方面成立了市场清理整顿小组，督促和配合招商人员加大对市场业主房款、租金、水电费的催收力度，减少呆账、坏账，降低应收账款，另一方面严把预算关，严格审批关，严格加强监管，保证把有限的资金用在刀刃上。
        第三是优化组织架构，明确岗位工作职责，责任落实到人。在机构改革过程中，南充光彩从原来的11个部门260名员工精简为9个部门184人，大大降低了管理成本。我们通过学习和培训，让员工明白了公司的使命、愿景和发展目标。在优化岗位中，遵循员工“只出不进”的大原则下，所有的人员由我亲自面试，定岗定编，实行末尾淘汰制，对于出去的员工让其明白并不是他不够优秀，而是由于岗位的精简。对于留下来的员工更是加强沟通，树立信心。在这一系列的整顿之后，职责和分工更加明确，工作成绩更能被肯定，有奖有罚，奖惩分明，大家的干劲更足了。
        为进一步做强做大市场，我们制订和实施了详细的培训计划，全面提高员工的综合素质和业务技能。培训计划具体分为外部和内部培训，外训包括安排部门经理参加一些对口的、专业的培训，以利于开拓视野，提高他们的专业技能；内部培训方面，我们建立讲师培训制度，根据中高层领导的专业特长为员工讲解专业知识，提高员工的专业水平，促进有效沟通。
        到目前为止，南充光彩经营业态已达30多个，入驻率达70%。市场的不断发展使得知名度和美誉度也逐步提升，政府对市场期待和支持也不断跟进，市场环境越来越好。根据南充城市建设的发展，我们调整思路，确立了“提升建材家居的龙头地位，壮大五金机电的发展规模，培育其他新兴业态”的战略思路，加大了建材家具的招商力度，取得了初步成功。2010年，南充光彩将强化市场规模优势，均衡内部各业态的发展，力争开门率达到80%，努力打造川东北最大的批发市场。